从最早的“人民电业为人民”，到以往的“优质服务”概念，再到国家电网提出的“四个服务”的企业宗旨，“服务”在供电企业中始终是出现频率最高的词汇之一，堪比肩于“安全”。事实上，当电网企业剥离发电体系以后，作为供电公司，我们的所谓“生产工作”，实质上只是“电能”这个商品的终端服务的一个部分，所谓“生产”，也只是区别于“营销”的一个指代而已，并非是一种产品的制造。如果作者的这个判断能够成立的话，供电公司将可以在广义上定义为一个“服务型企业”，至少，它具备服务型企业的基本特征。
即使在传统的“生产单位”的思维惯性下，仍然没有人会忽视供电公司的服务职能。但是，这种思维惯性却实实在在地阻隔了以服务为中心的管理系统再造。“生产单位”的假设来源于供电服务的垄断地位。“服务型企业”的假设来源于供电公司职能转换的客观需要。在打破垄断的呼声日益高涨的今天，提出创建服务型供电公司的概念应该是一种不失风度的悄然转身，这或许更应该是供电企业面向未来的管理诉求。
一、服务型供电公司创建的基本问题
在研究当前供电企业的市场特性时，我们发现其有与服务型企业特征高度重合的一面：市场需求是企业发展的驱动力；对外的客户服务与对内的团队服务形成完整的服务链，最终的服务价值体现为客户的满意度，尤其是忠诚度；效益成为每一位员工关注的焦点，企业效益稳定、持续地提高。同时，也发现其与服务型企业特征不一致的地方:企业的运营机制不够灵活，很难依市场的变化随时调整以适应市场和客户的需求。就当前而言，作为供电公司，创建服务型企业的基本问题主要有三点:基于服务的核心竞争力;基于创新的持续服务能力;基于客户满意度的企业资源配置。
1、基于服务的核心竞争力。
服务型企业核心竞争力的打造，基本上是通过技术、市场和运营三个职能层面战略的落实而达成。就供电公司来说，在垄断被打破的前夜，比较理想的竞争模式是巩固长期垄断而形成的区隔与其他企业的技术优势，通过此种技术优势尽快形成统一的服务标准和流程，并使之为客户认可最终成为行业标准。其关键问题是通过基于服务能力的运营水平的提升来构建企业的核心竞争力。
在构建服务型企业的过程中，供电公司必须重视以服务价值链的基本原理来提升自身的运营能力。服务价值链对服务型企业的重要意义在于：利润是由客户的忠诚度决定的，忠诚的客户给企业带来超常的利润空间；客户忠诚度是靠客户满意度取得的，企业提供的服务价值（服务内容加过程）决定了客户满意度；最后，企业内部员工的满意度和忠诚度决定了服务价值，从而形成了一个闭合的循环。而服务价值链的获得，则必须建立在标准化的运营服务体系基础之上，通过标准化来降低服务成本，找到客户满意度的平衡点，通过有效的客户管理优化价值，创造区隔其他企业的核心竞争能力。
2、基于创新的持续服务能力。
服务型企业的首要目标是为客户提供满意的服务，其次才是获得利润。基于创新的持续服务能力建设，是供电公司必须面对的又一个难题，因为，在长期的垄断地位之下，“用电管理”的强势思维仍然冲击着“客户至上”的生存智慧。因此，倡导改革创新，适时调整运营体制，根据客户需求，不断改进服务措施，增强应变能力是当务之急。只有在服务能力上不断改革、持续创新，供电企业才会有更大的生存发展空间。持续服务能力的提升必须考虑三点:一是提升企业内部服务能力，其关键就是提高员工的满意度与忠诚度;二是提升企业的外部服务能力。必须学会在我们所承诺的、所提供的价值以外，再附加一部分额外的价值，给顾客以意外的惊喜;三是有效的客户管理，其核心是认识到服务价值不是一次性创造过程，顾客的满意度来自于服务的过程、结果甚至是后期的有效跟踪与服务。
3、基于客户满意度的企业资源配置。
服务型企业的组织架构通常呈现倒金字塔形。直接和客户接触的营销与服务员工代表着企业，他们的行为决定企业在客户心中的印象。管理人员帮助和支持下级完成工作、满足客户需要才是最重要的，其过程和结果同等重要，都是塑造企业品牌的一部分，客户成为企业经营的核心，客户满意度决定财务数据，激发员工为客户服务成为最重要的管理手段。
但是，如果企业在资源配置方面不采取客户导向的话，组织架构的转变本身并不能产生任何改变。基于客户满意度的企业资源配置要求对客户给予特别的照顾——时间资源配置：各部门有多少时间用来接触客户，了解客户需求？人力资源配置：公司最优秀的服务人员是否呈现在客户面前，客户服务部门的人员素质是否满足客户服务的要求？资金资源配置：花在客户身上的资金有多少，带来多少效益？哪些资金用来开发新客户，哪些资金用来维持老客户？最后，再造以客户服务为中心的业务流程。
二、服务型供电公司创建的逻辑框架
当前，许多服务型企业使用的管理工具和技术，原本是为解决制造型、施工型企业的难题而设计的。虽然这些工具对服务型企业也很有价值，但是服务型企业有自身的特质，同时也有涉及客户的全新领域，需要采取一些新的工具和方法来应对。即便在眼下有局限的研究与分析的基础上，作者仍然可以提出一个打造优秀服务型企业的框架，这个框架由四个元素组成：服务设计、资金保障机制、员工管理系统和客户管理系统。其中任何一项不到位，都可能全盘皆输。
1、服务设计
同制造型企业一样，如果服务型企业提供的服务本身有致命缺陷，那它肯定不能长久生存。服务设计者必须调查清楚目标顾客群体的需求和愿望，知道他们最看重哪些服务特性——便利性?友好服务?还是价格低廉?然后对顾客最看重的特性重点投入。
卓越的服务型企业善于取舍，为了在某些方面表现优异，它们会牺牲另外一些方面的绩效。长期以来，供电企业的服务受制于“管理客户”的思维方式，不但缺乏起码的服务设计理念，且不断地采用强制甚至勒索的方式提供令客户反感的服务，这就形成了“报装难”和“三指定”等一系列社会投诉的焦点。
事实上，导入服务设计的理念，在对客户需求进行理性分析的基础上，设计针对性的服务项目或举措，完全有可能避免与客户的利益冲突。辟如在规避“三不指定”的问题上，我们完全可以正大光明地提出以服务换利益的方针，用服务的差异性吸引客户，充分发挥我们在服务上无以伦比的优势以突破客户的狭隘利益观。当然，这取决于我们的服务是不是可以比任何市场主体都做得更完美。
在作者看来，我们当然有条件比别人做得更好。此外，供电公司在服务设计上必须体现企业的自信——“我们就是专家”，“我们提供的服务将是最专业的服务”。但事实上，我们往往在这种需要自信的时候，不予强调——众多供电报装掮客的出现正是有力印证，倒是在不应该表现自信的地方有着“出色”的表现。我至今不能忘记我所在的企业一位供电营业所主任对客户说的一段经典台词——“就象卖西瓜一样，我愿意卖给你就卖，不愿意卖给你就不卖，像你这样的刁民，我就不卖给你！”
2、资金保障机制
世上没有免费的午餐。在“努力超越、追求卓越”的企业精神构架内，目前我们中间的很多人包括管理层都不愿意面对一个简单的命题:卓越来自高成本，而成本终须得到补偿。建立优质服务的资金保障机制可能会很复杂，作为管理者必须认真思考如何让客户为优质服务买单。
作者建议采取如下四种方法：一是通过合适的手段让客户欣然付费——直接对你投资打造的特色服务收取高价可能是最缺乏创意的做法了，同时也会引起反感；二是找到既能改善顾客体验同时又省钱的好办法；三是现在支出是为了将来节省，对运营的投资可减少顾客未来对配套服务的需求；四是让顾客自助服务，节约劳动力成本，例如我们已经在尝试的自助缴费等业务。
3、员工管理系统
服务业是典型的人员密集型行业，尽管供电企业同时还存在资金密集和所谓的技术密集特征。在国家电网，“员工管理”是又一个大家不愿过多提及的话题。员工管理的前提是以客户需求确定员工配置方案。在客户群体不断增大的条件下，无视服务数量与质量，从绝对量层面设计的“减人增效”，实在有违人力资源管理的基本原则。目前广泛存在的抄表公司、农电工、外协等现象，实质是国家电网系统中，基层组织对上层建筑制度设计不公的一种报复性创新。遗憾的是，在我们的企业，以长官意识为导向的从事人力资源管理的相关人士对这类显而易见的问题居然有勇气做到绝口不提与视而不见。
抛开这些问题不谈，服务型企业在员工管理上的相对优势格外重要。在设计员工管理系统之前，管理者要先问自己三个问题：第一，怎样的员工配置方案能最大限度地满足客户需求同时符合精简原则;第二，怎样让员工具备卓越服务的能力？第三，员工如何才能具备卓越服务的动力？此外，管理者在员工管理上的种种决策必须反映企业所要刻意打造的服务特性，而不是一味在“减人增效”上做文章。
4、客户管理系统
在服务行业，不只是员工能影响服务的成本和质量，客户自身也会参与运营流程，影响自身及他人的服务体验。辟如在报装环节，如果不允许客户参与意见，单方面采取强制的办法让客户接受我们指定的服务，显然与市场经济基本原则相悖。客户的参与会给供电企业带来诸多挑战，因为客户不像员工那么好管理、易培训。因此，企业必须通过工具性手段（胡萝卜加大棒）或规范性手段（诉诸于羞耻心、责任感等）让客户做出公司所期望的行为，而所有这些努力，都不能也不应以牺牲客户尊严为代价。
服务型企业要成功，关键是有效整合上述四项要素，其中任何一项要素的合理设计，都有赖于其他三项的配合。在既定的逻辑框架内，通过整合相关资源，供电企业将有可能以全新的面貌呈现在市场之中。
三、服务型供电公司创建的实施措施
新经济改变了游戏规则，而民众对垄断的切齿激发了政府各种反垄断的新政。顺应潮流的转身显然比固执己见的坚守更符合供电企业的长远利益。办法很多，问题是我们能否有效地实施。作者以为，以下归纳的四个方面的实施措施，如果都能行之不缀，极有可能把我们面临的风险降得更低。
1、在意识形态层面构建以服务为导向的企业核心价值观
观念的转变是向服务型企业转型中最关键也是最有难度的一个环节。要完成转型，就必须树立开放意识、市场意识、效益意识和法律意识。
开放意识。对一个具有百年历史的中国企业来说，固步自封往往是最难以逾越的发展壁垒。无论是来源于传统计划经济的思维模式，来源于垄断企业的行为方式，还是来源于相对封闭的系统运作导致的坐井观天式的自大心态，都对这个企业的发展构成致命伤害。开放的、融入社会经济系统的意识，要求我们在更大程度上完成企业的组织修炼和员工修养提升。
市场意识。包含着客户意识、服务意识、社会意识和危机意识，客户是企业最宝贵的资源；服务是联系企业与客户的纽带；社会是企业生存的大舞台，要创造良好的公共关系和宽松和谐的舆论环境；企业的发展不可能是一帆风顺的，顺境时自我警戒，逆境时自我激励，我们始终要以这样的心态去感染员工。
效益意识。效益是企业发展所需资金的最终来源，效益不仅仅反映业务状况，还反映了企业的价值，因此，我们要从注重投资的完成和资产的扩张，向注重投资完成后所形成的生产能力、产出、资产收益率转变；要从注重收入的完成向注重企业效益、利润率转变；要从不计成本消耗的粗放经营向计算投入产出和资金使用效率转变；要从资产经营向资本运作转变。
法律意识。在守法经营的同时也要善于利用法律保护自己，这是供电企业当前必须提高的一种基本能力。要倡导广大员工尤其是各级干部，多学法律，尤其是《电力法》、《企业法》、《合同法》、《消费者权益保护法》以及《反垄断法》等相关法规。要实现两方面的转变：从限制客户的各项业务规定向明确双方权责的业务合同的转变；从按照行业主管部门规定经营向依照市场经济基本规则经营的转变。
2、在生产管理系统建立以客户需求为龙头的服务应答机制
生产管理到底是以生产为中心还是以服务为中心？现在的意见是一致的，但是，以服务为中心的生产管理系统依然有待建设。我行我素的生产管理方式当然无法最大限度地满足客户的需求。从企业管理系统的角度来看，客户需求是企业一切工作的信息源，是供电企业的基本市场信号。客户的需求决定我们服务的内容，当然也决定着生产工作的内容。一切从客户需求出发，有必要在生产管理系统建立服务应答机制，包括生产计划的服务应答，工作安排的服务应答，操作细节的服务应答。
就生产计划而言，所有计划的制定要基于市场预测和客户需求分析。政府对城市发展的规划、区域性的国土开发计划、市政工程与厂房动建以及商品房施工的临时用电申请、客户用电报装需求等等，都是我们生产计划制定的首要依据之一。在电力供应相对紧缺的时期，用电是需要供电企业批准的。供电企业要根据配电网络的负荷情况决定客户是否可以用电。而今天，我们提出的口号是增供扩销。无论从企业利益的角度还是行风建设的角度，都不允许我们强调系统内的制约因素。因此，生产工作的目的是在客户需要用电的地方，确保供电的安全可靠。生产对服务的应答水平，决定了配电网乃至主网建设的合理性与经济性。
就工作安排而言，也应当以客户的需求为第一目标。辟如某些客户愿意以更大的投入换取更可靠的供电方式，我们可否考虑提供多一路电源？辟如某些客户不希望停电检修，我们可否安排带电作业？辟如在保修工作最繁忙的时期，我们是否可以考虑更周全的应对措施？辟如我们的停电检修，能否在提前告知的前提下，再多一些与客户的沟通以确定让客户损失最小的停电时段？工作安排上的服务应答实质是贯穿于生产系统干部职工的服务意识的外在表现。
就操作细节而言，并不是只有营销人员才直接接触客户的，很多保修抢修人员一样要与客户接触，我们的工作行为同样需要应答客户的服务需要。在对营销人员进行大规模的服务培训和养成教育的同时，我们不应放松全员服务能力的提高。生产人员对客户需求的快速反应如果能够成为习惯，供电企业服务准确性和及时性的提升将勿庸置疑。
3、在营销管理系统建立以一站式服务为目标的服务新流程
众所周知，企业是通过业务流程将客户需要的产品或服务生产出来，服务型企业则要求较传统企业更优化的业务流程。业务流程通常从两个角度进行分析：企业角度或者客户角度。两个角度结果有很大的不同。就企业角度而言，良好的业务流程设计的原则在于确保企业的经济性和效率性。而从客户角度而言，好的业务流程在于能给客户带来更多的便利，确保客户满意度和美誉度。
再造客户导向型的业务流程要求企业关注每个业务环节的关键客户接触点，为客户提供最便利的服务。诚然，再造以客户服务为中心的流程有可能使企业一定程度上牺牲效率，甚至部分成本，但是其总体效果是令人满意的，最终可能会给企业带来巨大的盈利和客户忠诚。
就供电公司而言，如果探究所谓的“报装难”问题的实质，仍然在于客户报装流程设计的缺陷。客户代表运作体系是很多服务型企业成果的结晶，在供电企业，相关的实践也有几年了，积累了一些经验。现在的问题是，我们需要在客户代表制的平台上，搭建一整套相关制度体系，而不是在现有制度框架下导入客户代表制。这两者的差异是如今试行客户代表制不够彻底和顺畅的根本原因。而基于客户代表制平台的报装流程设计，需要改变以往以内部管理或权利制衡为导向的制度设计理念，而完全以客户需求或客户利益为出发点。客观地说，这种制度设计对企业各级管理人员来说是痛苦的：新流程中，所有原先可以受到人为制约的环节，因为客户需求导向而变成了被制约。伴随新流程设计而来的还有问责制，对没能依照流程给予客户最大利益的员工，都将受到企业的问责。但是，显而易见，只有当客户的利益被最大限度地保障，供电公司的未来才会更有保障。
4、在业务操作层面构建基于共赢的服务争端解决机制
即使让多数客户满意的服务，依然会有来自不同价值取向或利益冲突的服务争端发生。过去，供电企业公共关系的紧张很大程度来源于客户服务争端解决机制的缺失。“电霸”、“电老虎”的称谓是供电服务发生争端时供电企业强硬态度的一种社会反响。这个问题拿到今天看，涉及行风、垄断等敏感问题，需要一种新的理念和思维方式给出解决方案。起源于17世纪或更早的市场经济体制在几千年间不断完善，今天的主题已经从竞争走向了竞合。对企业而言，争端解决机制的前提必须是“合作非对抗”，因为对抗的成本远远大于合作。对以客户为中心的服务型企业而言，共同利益才是最大的利益，无视客户利益结果最终是损害自身利益。基于共赢的服务争端解决机制由三个方面构成——培养对客户需求的理解力、规范争端解决的企业行为、建立突发服务事件应对机制。
客户的要求一定是基于自身利益提出的，所以站在供电企业角度对其要求合理与不合理的判断没有意义。培养对客户需求的解析力，要求我们站在客户的立场进行换位思考，在没有结论时，学会针对客户要求提出开放性意见，在反复磋商中达成谅解和一致。
争端解决过程当然不会让人愉快，无论对客户还是企业员工。我们不能要求客户，但我们可以要求员工。因为员工在争端解决中的行为不代表个人，而是完全的企业行为。对员工行为的规范就是对企业行为的规范，站在这个角度考量，相关的制度必须是钢性的，员工的行为必须纳入总体服务要求之中，行有明文、止有定规。
危机管理理论的提出最早是针对公众事件的，后来人们发现，企业在经营的过程中，同样风险四伏。今天，对企业而言，应对危机的能力与创造财富的能力同样重要，危机管理成为企业的必修之课。在服务型企业，服务争端一旦发生，就埋下了危机的种子。争端的产生一定是基于两个层面——事实和信任，事实上的对客户正当权益的侵害或客户对企业及其提供的服务缺乏起码的信任。在事实层面要考虑双方利益的平衡，学会对真相负责并切记真相是共识达成的过程而决不是事实本身；在信任层面要考虑共同价值的实现可能，有时候，牺牲事实以换取价值是唯一正确的选择。必须明白，在处理所有因服务争端造成的危机时，我们不要因固执而自毁长城，要学会把共同利益摆上桌面，妥善应对所有可能酿成严重后果的争端，并采取果断措施避免企业的灾难成为公众或媒体的集体狂欢。
服务型供电公司创建的基本想法，始于作者从机关到基层工作的角色转换。在这一设想成型的过程中，作者的领导和同事对有关问题不断给予指导与丰富。在所能得到的全部信息和经验中，作者试图找到适合于基层供电企业经营方向的管理理念。尽管这一目标的实现还有很长的路要走，但假以时日与信任，我们一定能走出一条以服务换价值的、为公众和客户称道的发展之路。
